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    占股门店利润部分的31%。

    大约三年后就回本，如此运作，星辉家居少了资金上的投入，多了一个该区域的自然人股东。

    如果以一个区域的直营店100%计算，

    门店主体占股15%，

    样板占股15%，

    设计师团队占股15%，

    配送团队占股15%，

    安装团队占股15%，

    管理团队占股15%，

    损耗占股10%算。

    再分解成若干个环节后。

    由星辉家居输出标准，再由多个主体加入，进行整合。

    一个区域的直营店，就会形成一个完整的闭环。

    过去星辉家居单店，需要付出五六千万才能完成部署。

    包括操心其中的物业，装修，人员等。

    现在，只需要付出不超过49%的股份，就能凝聚多方力量，形成一个主体，然后轻装上阵。

    而星辉家居需要输出的仅仅是标准和培训。

    正好韦智杰的父亲韦洪文，在经历了半年的筹备，将家居服务环节中的方方面面，文桉及培训标准都整理出来。

    商学院正好派上用场。

    直营店可以如此操作，制造工厂也可以。

    或许在工厂的设计之初，没有像海市星辉家居产业园一般。

    集成非常完整的功能。

    但是，要在广市找到多个设备先进的厂家集群，那真的不要太简单。

    不说10条20条产线，哪怕是想要在短期内，集群上白条生产线，也不在话下。

    在广市为国外品牌做贴牌，代工的工厂不要太多。

    有些甚至是全套的进口设备。

    转换了思路后，韦智杰要做的就是建设智能仓储和配送平台。

    虽然通过多厂生产的方式，在集中入库时，会产生少量的运输费用。

    但是不论是在投入和时效性上，都大大的提高。

    毕竟从零开始建设一家工厂，从工厂设计建造到设备购买，安装调试，招聘员工。

    产品试生产等环节，都需要不少的时间进行磨合。

    而现在开放了各环节的投资后。

    通过项目估值与工厂估值，双方达成一个投资控股比例。

    再由星辉家居投入少量资金，对工厂进行现代化，信息化升级。

    输出产品标准，生产品质标准。

    再将品控牢牢抓在手里，就能保障工厂所提供的产品，与星辉家居产业园一般无二。

    星辉家居服务平台的核心，在于产品标准，设计标准，生产标准及智能配送服务。

    当韦智杰将星辉家居服务平台的单位缩小到区，县一级，允许各行业加入到这场盛会。

    将大半的蛋糕分散出去后。

    经过两个月紧张的考察和落实。

    在2010年3月15日这天。

    全国34个省市，333个地级市，2862个县级，一共10086个直营店，分级，分区，分控。

    成立了3600个股份公司。

    按大区，省份，市级和县级，完成了分管的架构。

    除了坚持智能仓库由总部建设外。

    如直营店、制造工厂等，都完成了股份置换或投资。

    星辉家居原则上占股不低于51%，拥有绝对的主导权。

    通过这个方式，在韦智杰的主导下。
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